Globalna pandemia koronawirusa zmienia wszystko. Łańcuchy dostaw zostały przerwane lub grożą całkowitym załamaniem. Ludzie oprócz niedogodności dystansu społecznego coraz bardziej odczuwają też skutki gospodarcze. Dopóki brakuje szczepionki lub odpowiedniej terapii, nikt nie waży się powiedzieć, kiedy sytuacja się znowu znormalizuje. Już teraz jest jednak pewne, że nie tylko duże części gospodarki, ale również budżety samorządowe zostaną ponadproporcjonalnie obciążone. I tak już krytyczna sytuacja finansowa wielu miast i gmin, i wynikające z tego niedoinwestowanie mogą się jeszcze bardziej pogłębić. Czas więc odłożyć na bok różnice i nawiązać z sektorem prywatnym długookresowe partnerstwa w sferze usług użyteczności publicznej.
Ludger Rethmann, prezes zarządu REMONDIS
Wskutek kryzysu wywołanego koronawirusem gminy i miasta tracą większość swoich dochodów. Do kas samorządowych nie wpływa podatek od działalności gospodarczej. Teatry, pływalnie i tereny targów są pozamykane, ale powodują w dalszym ciągu koszty, podobnie jak regionalne lotniska i szpitale publiczne. Praktycznie nie ma takiego obszaru gospodarki publicznej, który nie byłby dotknięty skutkami koronakryzysu. W konsekwencji w perspektywie średniookresowej grożą podwyżki opłat, co dla mieszkańców, którzy w czasach kryzysu często sami muszą się obawiać o swoją dalszą egzystencję, oznacza większe obciążenia finansowe. Skalę problemu obrazuje dobitnie przykład miasta Wuppertal. W najważniejszym niemieckim programie informacyjnym TV – „Tagesthemen” – w dniu 21 kwietnia br. kierownik wydziału finansowego tego 350-tysięcznego miasta leżącego w regionie Bergisches Land, dr Johannes Slawig przedstawił dramatyzm sytuacji. Wskutek koronawirusa temu średniej wielkości miastu, według ostrożnych szacunków, grozi strata finansowa w wysokości 150 mln euro.
Codzienne życie jest zdominowane przez dystans społeczny i gospodarcze skutki pandemii koronawirusa.
W poszukiwaniu możliwych dróg wyjścia w centrum uwagi staje znowu model, do którego wiele władz lokalnych w ostatnich latach podchodziło raczej sceptycznie, czego powodem były względy natury politycznej oraz negatywne doświadczenia w obszarze projektów infrastrukturalnych. Mowa jest o partnerstwie publiczno-prywatnym. Długookresowe kooperacje z sektorem prywatnym, głównie w sferze usług użyteczności publicznej, przynoszące korzyści gospodarcze obu stronom, byłyby rozwiązaniem nie tylko na czas nadzwyczajnych obciążeń spowodowanych wirusem. Partnerstwo publiczno-prywatne w zakresie usług użyteczności publicznej mogłoby być pomysłem na sukces na drodze wychodzenia z kryzysu. Parafrazując, można by powiedzieć: ciężar podzielony – połową ciężaru.
„Zapotrzebowanie na sojusze wzrasta. Świadczenie usług użyteczności publicznej staje się coraz bardziej kompleksowe i skomplikowane. Przykładem może być zagospodarowanie odpadów. Między należącym od dawna do przeszłości wysypiskiem śmieci a niemal pełnym odzyskiem surowcowym pod hasłem gospodarki o obiegu zamkniętym istnieje przepaść. Na recykling na wysokim poziomie prawie żadna gmina nie byłaby w stanie zapewnić wszystkich koniecznych zasobów technicznych i technologicznych. Inwestowanie w instalacje, które jedno miasto czy jeden powiat mogłyby wykorzystywać zaledwie w ułamku ich mocy przerobowych, byłoby też ekonomicznym nonsensem” – twierdzi prof. dr Michael Schäfer w swojej napisanej wspólnie z Ludgerem Rethmannem i wydanej niedawno w wydawnictwie Springer książce „Öffentlich-Private Partnerschaften” („Partnerstwa publiczno-prywatne”).
Partnerstwo publiczno-prywatne w zakresie usług użyteczności publicznej mogłoby być pomysłem na sukces na drodze wychodzenia z kryzysu.
Prawdą jest jednak również, że błędne impulsy nierzadko prowadzą do niezrównoważonych partnerstw. A zwątpienie rzadko jest dobrym punktem wyjścia do strategicznej reorientacji działalności. Jeżeli więc gmina zastanawia się, czy nie lepiej byłoby powierzyć określone zadania i usługi użyteczności publicznej podmiotowi w formule partnerstwa publiczno-prywatnego, to impulsem to tego kroku nigdy nie powinno być krótkoterminowe odciążenie budżetu lub nagły kryzys. Przedsiębiorstwa o kapitale mieszanym są raczej wehikułem umożliwiającym długookresowe powiązanie specjalistycznej wiedzy ekonomicznej i technicznej z odpowiedzialnością władz samorządowych i przywiązaniem klienta.
„Decydującym kryterium sukcesu modeli partnerstwa są leżące u ich podstaw impulsy. Zamysł możliwie długookresowo efektywnego rozwoju infrastruktury i usług dla dobra obywateli zawsze powinien być oceniany wyżej niż perspektywa krótkoterminowych efektów jednorazowych. Potencjał inwestycyjny i specjalistyczna wiedza większych partnerów o mocnej pozycji rynkowej mogą służyć dostosowaniu istniejącej oferty do możliwości technicznych i zmieniających się potrzeb” – na takie potencjały PPP wskazuje w książce jej współautor i prezes zarządu REMONDIS Ludger Rethmann. „O rozsądku i mądrości świadczy więc, jeżeli gmina, która z mocy ustawy odpowiada za świadczenie tych usług, szuka partnera, który albo dysponuje odpowiednią infrastrukturą, albo jest w stanie rentownie stworzyć infrastrukturę dla większej liczby użytkowników”. Kluczem do sukcesu jest ścisła współpraca w ramach zarządu, który zawsze powinien się składać z jednego przedstawiciela podmiotu prywatnego i jednego przedstawiciela władz samorządowych. Bowiem to w zarządzie koncentruje się połączone know-how. Ostateczne, suwerenne kompetencje decyzyjne zgodnie ze stosunkami udziałowymi pozostają przy tym z reguły po stronie partnera samorządowego.
Chcesz się dowiedzieć więcej na temat PPP? Wszystkie istotne informacje znajdziesz w naszym wydaniu specjalnym.
REMONDIS jest przedsiębiorstwem rodzinnym mocno zakorzenionym w regionach a nie notowaną na giełdach spółką akcyjną z rozproszonym akcjonariatem. Firma myśli i działa długookresowo i w sposób zrównoważony, kierując się wymogami miast, gmin i powiatów. Zaprzęgnięcie wiedzy specjalistycznej, innowacji, kompetencji ekonomicznych i długofalowej przewidywalności w służbie partnerów samorządowych jest istotą publiczno-prywatnych usług użyteczności publicznej.